Cuối những năm 80, đầu 90 thế kỷ trước, Ford hùng mạnh hơn bao giờ hết. Họ liên tục tiến hành những thương vụ mua lại và sáp nhập những thương hiệu xe lớn với tham vọng đánh chiếm mọi phân khúc xe, từ xe bình dân đến xe sang.

Cuộc hôn nhân không êm thấm với Ford

Ba trong số các mục tiêu của họ là Alfa Romeo, Saab và Jaguar. Khi đã gần đi đến những thỏa thuận cuối cùng, Ford đã vuột mất Alfa Romeo về tay Fiat (nhiều người tin rằng chính phủ Ý đã can thiệp để “hãng xe Ý phải thuộc về người Ý”). Như vậy, Ford còn 2 mục tiêu chính là Saab và Jaguar.
Lúc đó, Ford thể hiện rõ ý định sở hữu cả Saab và Jaguar. Tuy nhiên, Harold Poling, Chủ tịch đương thời của Ford lại cho rằng hãng xe Mỹ không thể “nuôi” nổi 2 thương hiệu châu Âu này. Ông Poling là một trong những công thần gạo cội nhất tại tập đoàn Ford với hơn 40 năm công tác và hàng loạt đóng góp lớn. Và thế là Ford “buông” Saab để rồi không lâu sau đó, nhãn xe Thụy Điển thuộc về General Motors.
Năm 1989, Ford trả British Leyland 2.5 tỷ USD để sở hữu thương hiệu Jaguar, hãng xe thể thao huyền thoại đang sống dở chết dở vì những quyết định sai lầm của giới lãnh đạo. Tại thời điểm Ford chính thức mua Jaguar, hãng xe Anh chỉ có đúng 2 dòng sản phẩm và không có dòng xe mới nào được phát triển, ngoại trừ 2 bản concept với tên gọi F-Type. Chiếc F-Type (tên mã XJ41/XJ42) này không hề liên quan với chiếc F-Type ngày nay và chúng cũng không được đưa vào sản xuất.
Ford nhận định rằng dù giá trị thương hiệu Jaguar vẫn còn nhưng nhà máy sản xuất của họ thì cổ lỗ sĩ và nhất là đội ngũ công nhân sản xuất và lãnh đạo của Jaguar đã mất “nhuệ khí”. Tình trạng đó không thể được tiếp diễn và Bill Hayden được chọn làm người thay đổi không khí ảm đạm tại Jaguar.
Hayden là nhà lãnh đạo khét tiếng quản lý lĩnh vực sản xuất của toàn bộ nhà máy Ford đặt tại châu Âu. Bill Hayden nổi tiếng với những đòi hỏi cao chót vót mà ông đặt ra cho mỗi nhà máy. Đến với Jaguar, nhiệm vụ đầu tiên của ông là khiến những con người nơi đây tin rằng Ford thực sự có thể giúp họ tự cứu bản thân mình.
“Vấn đề đầu tiên là gần như tất cả mọi người ở nhà máy Jaguar đều không tin Ford có thể làm nên chuyện. Thứ hai, họ không hề nhận ra vấn đề của họ lớn tới mức nào”, Bill Hayden kể lại. “Tôi phải làm điều gì đó, bằng một cách nào đó, tôi phải khiến họ chú ý”.
Điều mà Bill Hayden làm đã trở thành câu chuyện truyền miệng mà bất kỳ ai làm việc tại trụ sở của Jaguar tại Coventry đều thuộc lòng. Ông đã nhận xét: “Nhà máy duy nhất mà tôi thấy tồi tệ hơn chỗ các bạn đang làm việc là nhà máy Gorky của Xô Viết. Chính mắt tôi nhìn thấy các công nhân ở đó sơn xe mà không thèm dọn các đống phân mà bọn chim bay nháo nhác trong nhà máy để lại trên thân xe”. Khỏi nói cũng biết các nhân viên Jaguar cảm thấy bị xúc phạm như thế nào. Nhưng cũng vì cái tát vô hình đó, họ mới tỉnh ngộ.
Ford cũng không tiếc tiền đầu tư nâng cấp nhà máy của Jaguar tại Coventry nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất hàng loạt bởi máy móc dây chuyền hiện đại. Bài toán nhà máy và nhân công đã phần nào được giải nhưng có một điều Ford không thể ngờ tới: cuộc khủng hoảng nhà đất và tỷ giá đầu những năm 90 – biến động lớn nhất tại Vương quốc Anh kể từ cuộc Đại Suy thoái hồi những năm 30. Tỷ giá Bảng Anh/USD đạt mức cao kỷ lục trong vòng 25 năm, lên tới 2 Bảng/1 USD khiến xuất khẩu xe Jaguar từ Anh sang Mỹ gần như không được chút lợi nhuận nào. Ở thị trường trong nước, số lượng người có thể mua xe Jaguar giảm mạnh, điều khiến lượng xe sản xuất hàng năm của Jaguar giảm từ 49.000 xe năm 1988 xuống xấp xỉ 20.000 xe năm 1992.
Sai lầm tiếp theo của Ford là không nắm bắt được nhu cầu sử dụng xe chạy dầu Diesel tại thị trường Anh và cả châu Âu. Thời đó, phần lớn người dân ưu ái xe chạy dầu Diesel vì tiết kiệm nhiên liệu hơn xe chạy xăng và giá dầu cũng rẻ hơn. Thậm chí trong năm 2016, số lượng xe chạy dầu được đăng ký mới tại Anh Quốc vẫn xấp xỉ xe chạy xăng*, mặc cho ảnh hưởng của những bê bối khí thải động cơ dầu gần đây.
Ngoài Jaguar, mua Land Rover từ tay BMW cũng là một thương vụ đốt tiền của Ford và cũng với kịch bản tương tự. Dù Jaguar cũng dần cải thiện doanh số trong những năm cuối triều đại Ford, và Land Rover cũng đang mang lại một chút lãi trên giấy tờ nhưng có vẻ như Ford đã hết kiên nhẫn và cuộc khủng khoảng kinh tế năm 2008 là dấu chấm hết cho nỗ lực của Ford. Đầu tư sai thời điểm và sai cách là hai trong những nguyên nhân khiến Jaguar và Land Rover trở thành những cỗ máy đốt tiền bậc nhất của hãng xe Mỹ.
*: số liệu từ Hiệp hội các nhà sản xuất và buôn bán xe hơi Anh Quốc (SMMT)

Tata mua Jaguar Land Rover – quyết định của cái đầu nóng hay lạnh?

Năm 2008, Ratan Naval Tata, chủ tịch tập đoàn Tata Group đã đưa ra một quyết định gây vô số tranh luận trái chiều: mua toàn bộ thương hiệu và cơ sở vật chất của Jaguar và Land Rover từ tay Ford với giá chỉ 2,3 tỷ USD. Số tiền này ít hơn rất nhiều so với con số 5,8 tỷ USD Ford trả cho British Leyland và BMW để sở hữu hai thương hiệu này vào năm 1989 và 1999 (đó là còn chưa tính đến nhiều tỷ USD Ford đổ vào công cuộc xây dựng, nâng cấp nhà xưởng và phát triển các mẫu xe mới – con số cụ thể không được công khai). Tata Group là siêu tập đoàn hàng đầu Ấn Độ với doanh thu trước thuế hàng năm hơn 100 tỷ USD và gần 700.000 nhân viên toàn cầu.
Khi thương vụ này nổ ra, nhiều nhà phân tích dự đoán rằng dù tập đoàn Tata có tiềm lực rất lớn nhưng họ cũng không thể cứu vãn con báo Jaguar đang … thở ống oxy, không thể khiến Land Rover tìm lại ánh hào quang xưa. Ngược lại, nhiều tay viết “mộng mơ” lại phóng bút quá trán, cho rằng đây là một sự “trả thù” ngọt ngào của Ratan Tata với Bill Ford. Vậy, đâu là chân tướng sự việc?
Ngày 16/03/2015, tờ Financial Chronicle của Ấn Độ đã công bố một bài viết có sức ảnh hưởng không chỉ trong biên giới nước Ấn. Đó là bài viết trích lời ông Pravin Kadle, người đứng đầu Tata Capital, một trong những thành phần quan trọng nhất của Tata Group. Ngày 15/3, nhân dịp thay mặt Chủ tịch Ratan Tata nhận Huân chương Y.B Chavan National Award, ông đã hé lộ những câu chuyện phía sau thương vụ mua lại Jaguar Land Rover năm 2008 của Tata Group. Pravin Kadle là một trong số ít những lãnh đạo cấp cao của Tata Group trực tiếp cùng Ratan Tata đến Detroit thương thảo với Ford.
Cuối năm 1998, Tata Motors trình làng Indica, dòng xe du lịch cỡ nhỏ đầu tiên của hãng. Indica là dòng hatchback 5 cửa có mục đích cung cấp phương tiện di chuyển an toàn hơn xe máy và được cho là chiếc xe Ấn Độ đầu tiên được phát triển trong nước. Indica là quyết định độc đoán của Ratan Tata – nó là phép thử của ông, là câu trả lời cho câu hỏi “liệu người Ấn Độ có thể tự sản xuất xe cho toàn dân hay không?”. Tuy nhiên, những chiếc Indica đầu tiên xuất xưởng không nhận được phản hồi tích cực của người dân Ấn. Nói cách khác, nó là một phép thử thất bại. Rất nhiều nhà cố vấn đã tư vấn Ratan Tata bán mảng sản xuất xe du lịch và giữa lúc dầu sôi lửa bỏng, ông đã đồng tình.
Năm 1999, ông và một đoàn lãnh đạo cấp cao của Tata Group trực tiếp đến đại bản doanh của Ford để thương thảo các điều khoản của hợp đồng bán Tata Motors cho Ford, trong đó có Pravin Kadle. Không ai biết chính xác điều gì đã xảy ra trong cuộc họp kéo dài 3 tiếng tại Detroit, trừ những người trực tiếp tham dự. Tờ Financial Chronicle (FC) đã thuật lại lời Pravin Kadle: “Bill Ford nói với chúng tôi rằng “các anh chẳng biết gì về xe hơi cả, tôi thật chẳng hiểu vì sao các anh lại bán xe nữa! Chúng tôi có thể giúp các anh bằng cách mua công ty này”. Ratan Tata và đoàn lãnh đạo Tata Motors bay về New York và về Ấn Độ ngay buổi tối hôm đó. Người đàn ông đứng đầu tập đoàn lớn nhất Ấn Độ được cho là đã “im lặng trong suốt chuyến bay 90 phút từ Detroit về New York và có vẻ như khá bực dọc”.