Bầu trời Việt không còn là cuộc chơi của một cánh bay Vietnam Airlines. Cạnh tranh đã diễn ra trong nhiều phân khúc, đặc biệt với sự nổi lên của Vietjet Air.

Câu chuyện giá sàn vé máy bay gây nhiều tranh cãi đã chính thức kết thúc khi Bộ Giao thông Vận tải lên tiếng không áp dụng chính sách này. Tuy nhiên, dù âm thầm nhưng cạnh tranh giữa các công ty hàng không chưa dừng lại. Vietjet Air không chỉ bán vé máy bay giá rẻ và ngược lại, Vietnam Airlines không dừng lại ở phân khúc hiện tại. Trong bối cảnh này, cùng với sự xuất hiện của AirAsia, một cục diện mới của ngành hàng không đang được thiết lập.

Cục diện thay đổi

Sẽ chưa đầy đủ nếu khẳng định Vietjet Air là hãng hàng không giá rẻ. Khảo sát thực tế trên 3 website đặt vé của Vietnam Airlines, Vietjet Air cho thấy giá vé của Vietjet Air không chênh lệch so với loại vé phổ thông của Vietnam Airlines nếu chọn đóng đủ các loại phí bổ sung (hành lý, chọn chỗ ngồi, suất ăn và bảo hiểm). Tất nhiên giá vé sẽ dao động tùy từng thời điểm, nhưng điều này cũng phản ánh một thực tế Vietjet Air không còn tập trung vào chiến lược giá rẻ nữa.

Hình ảnh hãng hàng không có giá rẻ và lượng chuyến bay lớn là một trong nhiều nguyên nhân lý giải vì sao Vietjet Air thành công trong vài năm trở lại đây, khi nhu cầu di chuyển nội địa của người dân tăng cao. Khi mới bắt đầu hoạt động, Vietjet Air định dạng theo mô hình hàng không chi phí thấp (Low Cost Carrier - LCC), hay còn gọi là hàng không giá rẻ. Nguyên tắc cơ bản của mô hình này là giảm thiểu tất cả chi phí bay để bảo đảm giá vé được rẻ nhất, trong đó nhân tố chính là đội bay phải hoạt động liên tục (quay vòng máy bay nhanh), giảm lượng tiêu thụ nhiên liệu (như thu phí với hành lý tăng thêm, giảm lượng chở thực phẩm và giải trí…). 

Đặc trưng hoạt động của lĩnh vực hàng không là cấu trúc chi phí vốn. Thực tế cho dù chở 1 khách hay 100 khách, chi phí đội bay cũng tương tự nhau. Vì vậy, nếu thêm một vị khách nữa cũng không làm tăng nhiều chi phí, ngược lại còn có thể mang lại nhiều lợi ích khác cho hãng hàng không, như phụ phí và góp phần quảng bá thương hiệu.

Đặc trưng của LCC là cạnh tranh về giá vé, nhưng trong bản cáo bạch niêm yết đầu năm nay, Vietjet Air lại cho rằng nên tránh các cuộc cạnh tranh về giá để hạn chế rủi ro. Trong khi Vietnam Airlines có SkyPriority, thì Vietjet Air sở hữu SkyBoss ra mắt vào năm 2014 với những đặc quyền cho khách bay. Cùng thời điểm này, ông Lưu Đức Khánh, Giám đốc Điều hành, phát biểu Vietjet Air đã không còn muốn cụm từ “giá rẻ” đi cùng thương hiệu của mình. Thực tế, Vietjet Air đang hướng đến mô hình mới là nhấn mạnh vào sự trải nghiệm của khách hàng. Vietjet Air tung khẩu hiệu “Bay là thích ngay” nhấn mạnh đến trải nghiệm nhiều hơn là thông điệp giá rẻ từ hồi mới ra mắt.

Một lợi thế lớn giúp Vietjet Air giành được thị phần quan trọng với các đường bay nội địa là khoảng cách giữa 2 điểm ngắn, chỉ mất khoảng 2 tiếng đồng hồ. Trên thế giới, các hãng hàng không truyền thống mất thị phần vào tay các hãng LCC ở đường bay ngắn (dưới 3 giờ) nhưng lại tiếp tục nắm giữ bầu trời với chặng bay dài hơn. Hành khách bay xa thường có thu nhập cao hơn và chịu chi nhiều tiền hơn. Nhiều hãng hàng không giá rẻ cũng bước chân vào phân khúc này nhưng thất bại. Chẳng hạn, Oasis Hong Kong Airlines đã phá sản năm 2008, một năm sau khi bắt đầu các chuyến bay đường dài giá rẻ đến London và Vancouver. Hay AirAsia X, một hãng bay “anh em” với AirAsia chuyên cung cấp đường bay trên 4 giờ ở khắp châu Á và Trung Đông, đã từ bỏ nỗ lực bay đến châu Âu. 

Vietjet Air hiện cũng đang tăng cường mở rộng các đường bay dài quốc tế. Có lẽ đó cũng là lý do vì sao hãng này quyết định nâng cấp lên SkyBoss. Trong khi đó, theo ông Khánh chia sẻ trước đây, mô hình hàng không giá rẻ phải có cảng hàng không riêng để phục vụ cho đối tượng hành khách này, nhưng cơ chế này hiện chưa có ở Việt Nam.

Trái với Vietjet Air tiến lên phân khúc cao cấp, ngược lại, Vietnam Airlines gần đây đầu tư mạnh mẽ cho phân khúc thấp hơn qua hãng hàng không Jetstar Pacific Airlines (hiện Vietnam Airlines sở hữu gần 70%). “Vietnam Airlines hướng đến những khách hàng phân khúc cao với mô hình hàng không truyền thống dịch vụ đầy đủ, đẳng cấp, còn Jetstar sẽ hướng tới nhóm khách hàng bình dân hơn, cạnh tranh trực tiếp với các hãng hàng không giá rẻ”, đại diện Vietnam Airlines trả lời với chúng tôi.

Theo Vietnam Airlines, mô hình hợp tác giữa Vietnam Airlines và Jetstar là chiến lược “thương hiệu kép”, tương tự như mô hình Singapore Airlines và Tiger Airways. Thực tế các hãng hàng không truyền thống trên thế giới đều tự thâu tóm hoặc phát triển riêng những hãng bay giá rẻ. Vietnam Airlines mở rộng đường bay đến các trung tâm tài chính lớn trên thế giới, trong khi Jetstar mở rộng đường bay nội địa và khu vực. Vietnam Airlines đưa ra thông điệp “hàng không 4 sao” trong khi khẩu hiệu của Jetstar là “giá rẻ mỗi ngày”. “Nếu quý khách tìm thấy giá vé bán trên internet của hãng hàng không nào thấp hơn giá vé tương đương hiện đang mở bán của Jetstar, chúng tôi sẽ bán cho quý khách giá thấp hơn 10% so với giá vé quý khách tìm thấy (có điều kiện áp dụng)”, Jetstar công bố trên website.

Trong khi Vietnam Airlines và Jetstar kết hợp để chiếm mọi phân khúc, thì mô hình mà Vietjet Air đang hướng đến được xem là “lai” giữa hàng không giá rẻ và truyền thống bằng cách hạn chế những nhược điểm và tận dụng ưu điểm của mỗi mô hình. Trên thế giới, đây cũng là một mô hình mới trong vài năm gần đây.

Nhưng liệu đây là bước đi khôn ngoan của Vietjet Air? Tại một sự kiện tổ chức ở TP.HCM mới đây, bà Nguyễn Thị Phương Thảo cho biết: “Có đến 20-30% khách của Vietjet là những người lần đầu tiên đi máy bay. Chúng tôi tạo cơ hội cho hàng triệu người đi máy bay. Chúng tôi không lấy khách hàng của hãng nào cả”. Tuy nhiên, thị phần nội địa chiếm đáng kể và thương hiệu giá rẻ định vị tốt trong tâm trí người dùng giúp Vietjet Air tự tin hơn trong việc mở rộng các đường bay quốc tế và tiến vào phân khúc của người giàu. “Với đường bay quốc tế, chúng tôi hướng đến những khách hàng mới chưa từng đến Việt Nam bao giờ. Có hơn một nửa đường bay quốc tế Vietjet Air mở mà chưa hãng hàng không nào khai thác”, bà Thảo nói. 

Tất nhiên, Vietjet Air vẫn sử dụng chiến lược phân biệt giá với người mua, nhưng phần lớn là để kích thích khách hàng trên các chặng bay hiếm hoi, còn với những đường bay nội địa đã lấp đầy ghế, Vietjet Air cũng không cần thiết phải thực hiện điều này. Hãng cũng đặt ra mục tiêu rõ ràng: không cần phải bay những tuyến thiếu hiệu quả. Thực tế có nhiều đường bay hiện nay chỉ có mỗi Jetstar khai thác do Vietnam Airlines nhượng lại.

Gần đây, Vietjet Air có đề xuất trở thành chủ đầu tư dự án mở rộng sân bay Tân Sơn Nhất, dự kiến sẽ sớm được triển khai trong thời gian tới do tình trạng quá tải công suất nghiêm trọng tại cảng hàng không này. Đầu tư vào hạ tầng cảng là một lĩnh vực mới với Vietjet Air, nhưng nó là mảnh ghép quan trọng trong chiến lược giảm thiểu chi phí hoạt động trong tương lai, hiện vẫn đang phụ thuộc vào Tổng Công ty Cảng hàng không Việt Nam (ACV). Theo bà Thảo, đầu tiên là để phục vụ cho nhu cầu khai thác của hãng, bên cạnh đó là kiểm soát và đảm bảo chất lượng dịch vụ đồng bộ dành cho hành khách và mang đến hiệu quả đầu tư cho doanh nghiệp.

Một điểm mà Vietjet Air có thể đặt nhiều kỳ vọng là doanh thu ngoài vé bắt đầu tăng lên. Theo bản cáo bạch của Vietjet Air, doanh thu phụ trợ năm 2016 đạt hơn 3.500 tỉ đồng, tăng 46% so với năm trước đó. Tỉ lệ doanh thu phụ trợ trên doanh thu thuần chiếm khoảng 22,3%, tiếp tục xu hướng tăng trong những năm qua.

Trên thế giới, xu hướng doanh thu ngoài vé ngày càng tăng trưởng và chiếm tỉ lệ cao. Theo số liệu của CarTrawler Worldwide và IdeasWork Company, năm 2016, ước tính doanh thu ngoài vé chiếm 9,1% tổng doanh thu (740 tỉ USD), tăng đáng kể so với con số 4,8% trong năm 2010 (474 tỉ USD). Doanh thu này đến từ các dịch vụ tùy chọn như hành lý ký gửi, chọn chỗ ngồi, phúc lợi cộng thêm, chương trình đổi dặm hay bán thực phẩm và hàng hóa trên tàu bay. Kinh nghiệm thế giới cho thấy ngoài nguồn thu từ phòng vé và các dịch vụ bay liên quan, dòng tiền còn có thể đến từ các dịch vụ đối tác như đặt phòng khách sạn, tour du lịch, cho thuê xe hơi… Nếu nhìn ở góc độ này, khi liên kết một hãng hàng không giá rẻ tham vọng như AirAsia cùng với một tập đoàn có tiếng trong lĩnh vực du lịch, khách sạn như Thiên Minh Group, sẽ là sự cộng hưởng ấn tượng?

Sức ép gia tăng

Áp lực chạy đua trên thị trường hàng không ngày càng căng thẳng hơn khi AirAisa, một hãng máy bay giá rẻ châu Á nổi tiếng có kế hoạch đổ bộ thị trường hiện có 10 triệu lượt khách nội địa (chiếm khoảng 20% tổng lượng khách vận chuyển) và tăng trưởng 20% so với năm trước đó.

Trong khi đó, thị trường hàng không Việt Nam nội địa có vẻ rất hấp dẫn khi số lượng người chơi vẫn còn ít ỏi với 3 hãng hàng không chiếm phần lớn thị trường. Ngoài ra, còn có Vasco thuộc Vietnam Airlines nhưng quy mô đường bay quá nhỏ để nhắc tới.

Như vậy, AirAsia vẫn chưa từ bỏ ý định thâm nhập thị trường Việt Nam dù đã trải qua 3 thương vụ liên doanh bất thành với các đối tác lớn gồm Tập đoàn Vinashin và tham gia 2 hãng hàng không hiện hữu là Jetstar và Vietjet Air. Có thể thấy, nếu được thực thi, chính sách giá sàn vé máy bay có thể là rào cản gia nhập ngành đối với những đối thủ tiềm năng như AirAsia. Ở trường hợp này có thể nhìn bài học của ngành viễn thông. Với sự độc quyền của VNPT trước đây, Viettel thâm nhập thị trường bằng chiến lược giá thấp. Giá sàn sau đó được cơ quan quản lý đưa ra khi cục diện thị trường gồm bộ ba MobiFone, VNPT và Viettel đã ổn định. Những nhà mạng đến sau đều phải ra đi hoặc sống lay lắt cho đến nay.

Sau nhiều ngày tranh cãi, AirAsia có lẽ trút được gánh nặng khi Bộ Giao thông Vận tải chính thức cho biết sẽ không áp sàn giá vé máy bay. Tuy nhiên, điều này vẫn chưa thể đảm bảo cho hãng này sớm được bay trên bầu trời nội địa Việt Nam. Gần đây, Công ty Vietstar không được cấp phép bay vì sân bay Tân Sơn Nhất đã quá tải. Hãng hàng không SkyViet (liên doanh giữa Vietnam Airlines và Techcombank) cũng nộp đơn xin bay nhưng chưa có câu trả lời.

“Hiện vẫn còn sớm để nói về thương vụ AirAsia”, một lãnh đạo của Gumin, công ty dự kiến góp 70% vào liên doanh với AirAsia, tiết lộ. Tính đến nay, vẫn chưa có tình huống và chiến lược cụ thể nào được nhắc tới, tất cả vẫn còn đang ở trong vòng thỏa thuận. Tuy nhiên, AirAsia tham gia với tư cách góp vốn và quyền quyết định cuối cùng vẫn là các nhà đầu tư trong nước. Gumin, với vai trò là công ty con của Thiên Minh Group, đã từng có kinh nghiệm trên bầu trời với hãng hàng không Hải Âu, phục vụ cho các du khách khu vực Vịnh Hạ Long. Kết quả kinh doanh của Hải Âu gần đây chưa thực sự tốt, nhưng điều đó không ngăn giấc mơ mới trên bầu trời của những ông chủ này.

Nếu liên doanh AirAsia - Gumin được xác lập ở thị trường nội địa, có lẽ hãng này cũng sẽ tập trung vào mô hình hàng không thế hệ mới tương tự như Vietjet Air, dựa vào thế mạnh của các cổ đông. Nhưng đối với các hãng bay hiện hữu, đó là một thách thức và áp lực rất lớn, đặc biệt là với Vietjet Air khi đối mặt với kinh nghiệm bán vé giá rẻ của “Câu chuyện thần kỳ châu Á” AirAsia. 

“Tất cả mọi người đều có thể bay” - khẩu hiệu này của AirAsia cho đến nay vẫn chưa thay đổi. Nhiều người Việt cũng đã sử dụng hãng bay này trên các chặng bay trong khu vực. Website đặt chỗ của hãng này cũng có ngôn ngữ tiếng Việt. Một trong những yếu tố góp phần thành công đáng chú ý của AirAsia là hình tượng nhà sáng lập Tony Fernandes, người gần gũi với giới truyền thông và biết cách chia sẻ cho họ những câu chuyện kịp thời và hấp dẫn.

Hãng hàng không Vietjet Air cũng gắn liền với hình ảnh của bà Nguyễn Thị Phương Thảo, người vừa được xếp vào danh sách tỉ phú đô la tự thân ở Việt Nam. Bà chủ Vietjet Air đã giúp thay đổi đáng kể thông điệp truyền thông cũ của các hãng truyền thông đến nay. Tuy nhiên, ngoài những hình ảnh đẹp, áp lực với Vietjet Air đến từ nhiều phía. Không chỉ áp lực từ sự cạnh tranh gay gắt, Vietjet Air còn phải đối mặt với giá nhiên liệu tăng và thuế sân bay, cơ sở hạ tầng, điều mà hãng không thể kiểm soát được. Phí tăng buộc phải tăng giá vé, tăng quyền lợi cho khách hàng. Mặc dù chẳng bên nào thừa nhận, nhưng rõ ràng Vietjet Air đã bước chân vào phân khúc cao cấp và trở thành đối thủ trực tiếp của Vietnam Airlines. Với chi phí tiếp tục đẩy lên cao, Vietjet Air còn phải học cách làm quen với sự phình nở về vốn, quy mô quản trị và áp lực niêm yết trên sàn chứng khoán.

Trong khi đó, với Vietnam Airlines, việc tập trung vào hình ảnh “chiến lược hàng không 4 sao” tiếp tục giữ chân Hãng trong cuộc đua về chi phí, mà nếu không cắt giảm được phần nào, Hãng sẽ tiếp tục thua thiệt trên thị trường về mặt hiệu quả tài chính. Tình hình kinh doanh của Vietnam Airlines trong năm qua vẫn khả quan, với hệ số sử dụng ghế bình quân của mạng bay nội địa (tính đến ngày 15.12.2016) trung bình hơn 80% nhưng hãng này vẫn chịu áp lực về chi phí. Trong văn bản gửi Bộ Giao thông Vận tải gần đây, Hãng cũng thừa nhận doanh thu bình quân hiện nay vẫn cao hơn chi phí, nhưng con số này đang có xu hướng giảm dần qua các năm. 

Bà Nguyễn Thị Phương Thảo, CEO Vietjet Air: “Chúng tôi tạo cơ hội cho hàng triệu người đi máy bay. Chúng tôi không lấy khách hàng của hãng nào cả”.

Thực tế cho thấy chỉ với 2.435 người nhưng Vietjet Air hiện nắm giữ thị phần gần tương đương so với nguồn nhân lực 20.761 nhân viên của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (hợp nhất nhiều công ty con, bao gồm cả Jetstar). Con số này nói lên một góc nhỏ thực tế mà Vietnam Airlines đang phải đối mặt. Hơn nữa, kinh nghiệm trên thế giới cho thấy các hãng hàng không truyền thống buộc phải giảm chi phí trước sự bùng nổ của hàng không giá rẻ (theo báo cáo Ngành hàng không: Chi phí – hiệu quả của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế - IATA). Cắt giảm chi phí cũng là một trọng trách khó khăn đối với một doanh nghiệp nhà nước, còn mang trọng trách quảng bá hình ảnh quốc gia và buộc phải duy trì những đường bay phục vụ xã hội.

Tuy nhiên, điều tích cực là Vietnam Airlines đã có cổ đông chiến lược là Hãng Hàng không ANA (Nhật). Sự hợp tác giữa ANA Group và Vietnam Airlines sẽ giúp hai bên mở rộng cơ hội phát triển khi nhu cầu về dịch vụ hàng không đang tăng cao tại thị trường châu Á, đặc biệt là tiểu vùng Campuchia - Lào - Myanmar - Việt Nam. Thời điểm ký kết hợp tác với ANA, đại diện Vietnam Airlines cho biết: “Thông qua chiến lược hợp tác phát triển lâu dài cùng với những kinh nghiệm sẵn có từ ANA, mục tiêu trở thành hãng hàng không 5 sao của Vietnam Airlines chắc chắn sẽ trở nên thuận lợi hơn”.

Dũng Nguyễn
* Nguồn: Nhịp cầu Đầu tư