Apple chắc chắn là top thương hiệu lớn mạnh nhất trên thị trường hiện nay. Nhưng để có được thành công đó, Apple cũng trải qua không ít khó khăn. Chúng ta cùng nhìn lại quá trình lật đổ các thế lực lớn mạnh cũ như thế nào nhé!
Một buổi sáng mùa thu năm 2006. Màn demo nội bộ của iPhone lại thất bại thêm một lần nữa.
Một năm trước đó, Steve Jobs đã giao nhiệm vụ cho 200 kỹ sư cao cấp của Apple phải tạo ra được một chiếc điện thoại di động đi trước thời đại. Ấy vậy mà giờ đây, trong phòng điều hành của Apple, chiếc điện thoại ấy liên tục rớt cuộc gọi, ngừng sạc trước khi pin đầy, ứng dụng liên tục treo… Đây không phải là một chiếc điện thoại lỗi, mà là một cục gạch vô dụng.
Cuối buổi họp, Jobs ném cho cấp dưới một cái nhìn lạnh lùng rồi nói: “Chúng ta chưa tạo ra được sản phẩm như mong đợi”.
Đội ngũ lãnh đạo
Apple với dự án iPhone thành công như thế nào?
Sự bình thản ấy làm họ khiếp sợ hơn cả những cơn nóng giận đã trở thành “thương hiệu” của nhà sáng lập Apple. Khi Jobs cất tiếng quát mắng nhân viên, họ thấy sợ nhưng cũng thấy… quen. Lần này, ông khiến tất cả mọi người bất ngờ vì không nổi giận. “Đó là một trong số rất ít lần tôi cảm thấy lạnh sống lưng ở Apple”, một cựu nhân viên cao cấp của Apple hồi tưởng.
Hậu quả Apple sẽ phải gánh chịu nếu không kịp ra mắt iPhone sẽ là rất khủng khiếp. Cuối năm 2006, các tin đồn về iPhone đã xuất hiện dày đặc, các tín đồ của Táo đang chờ đợi Jobs công bố sản phẩm choáng ngợp cho Macworld 2007. Nếu iPhone không kịp hoàn thiện, Macworld, vốn là sự kiện trung tâm của Apple từ ngày Steve Jobs trở lại, sẽ trở nên nhàm chán và buồn tẻ. Giới tài chính sẽ lại bày tỏ quan ngại và cổ phiếu Apple sẽ lại lao dốc.
Quan trọng nhất, Apple sẽ được toàn quyền kiểm soát quá trình thiết kế, sản xuất và marketing của iPhone. Ngay từ khi iPhone chưa ra mắt, Steve Jobs đã làm được một điều bất khả thi: đạt được những điều khoản tương đối “công bằng” với nhà mạng – nhà phân phối, cầu nối lớn nhất giữa hàng triệu thuê bao di động và các sản phẩm điện thoại, thế lực thống trị của ngành công nghiệp viễn thông – những kẻ đang đè đầu cưỡi cổ cả Nokia, BlackBerry lẫn Sony Ericsson.
“Kỳ tích” ấy sẽ chỉ là vô nghĩa nếu Apple không thể chạy theo thời hạn ngặt nghèo của AT&T. 3 tháng tiếp theo sẽ trở thành cơn ác mộng đáng nhớ nhất của các kỹ sư thuộc dự án iPhone. Những cuộc tranh cãi nảy lửa thường xuyên diễn ra trong phòng làm việc, trong hành lang trụ sở của Táo tại Cupertino, California. Các kỹ sư phần mềm kiệt sức vì code trắng đêm. Sau một cuộc họp nảy lửa, một nhà quản lý dự án của Táo thậm chí còn sập cửa mạnh tới mức làm hỏng chốt và tự khóa mình ở bên trong.
Apple sẽ được toàn quyền kiểm soát quá trình thiết kế
Chỉ vài tuần trước khi Macworld diễn ra, Jobs mới có bản mẫu để ra mắt tới giới lãnh đạo AT&T. Giữa tháng 12/2006, Jobs “mở mắt” cho Stan Sigman (CEO của Cingular và sau đó lãnh đạo bộ phận di động của AT&T khi hai nhà mạng này sáp nhập) với một trải nghiệm màn hình điện thoại tuyệt đẹp, trình duyệt web mạnh mẽ ngang ngửa với PC desktop và cả giao diện phần mềm mượt mà lôi cuốn. Vẻ lạnh lùng bảo thủ vốn có của Sigman bị đánh tan; vị CEO này thốt lên “Đây là chiếc máy tuyệt vời nhất mà tôi từng được thấy”.
6 tháng sau, ngày 29/6/2007, iPhone lên kệ. Trong những tháng ít ỏi còn lại của năm 2007, mẫu điện thoại của Apple vẫn kịp đạt doanh số 3,7 triệu máy để vượt mặt tất cả các tiền bối BlackBerry và trở thành chiếc smartphone bán chạy nhất trong lịch sử (tính đến thời điểm đó). Với giá bán 600 USD kèm hợp đồng, iPhone cũng là sản phẩm có tỷ lệ sinh lời quá tốt cho công ty của Steve Jobs: Apple sẽ trực tiếp thu về 80 USD và thu 10 USD/tháng qua bản hợp đồng 24 tháng với AT&T.
Về phía mình, AT&T cũng được hưởng những trái ngọt không kém phần thơm tho: 40% người mua iPhone đến từ các đối thủ cạnh tranh của nhà mạng này. Tại các thành phố lớn như New York và San Francisco, iPhone sẽ giúp nhu cầu dữ liệu di động tăng gấp 3 lần năm trước đó. Nhưng iPhone cũng là trái đắng mà AT&T không thể ngờ tới: kể từ 2007, mối quan hệ gần như chủ-tớ giữa các nhà sản xuất và các tập đoàn viễn thông sẽ bị xáo trộn hoàn toàn.
iPhone bắt nguồn từ nỗi sợ hãi. Khoảng 2002, iPod bắt đầu đạt thành công khổng lồ. Hàng triệu người tiêu dùng tại Mỹ đã có sẵn một chiếc điện thoại di động để nghe gọi, giờ lại phải mang theo mình một chiếc máy chơi MP3. Là một thiên tài về tâm lý người dùng, Steve Jobs hiểu rằng một loại thiết bị độc nhất để thay thế cho cả hai loại thiết bị cũ chắc chắn sẽ bán chạy như tôm tươi. Ông cũng dự đoán được rằng trong tương lai, các mẫu máy điện thoại cầm tay và thiết bị đọc mail/nhắn tin di động sẽ ngày càng gia tăng tính năng và sẽ có lúc đe dọa trực tiếp tới vị trí máy nghe nhạc của iPod.
Những người đã từng phải mang theo mình cả iPod, PDA và “dế” Nokia có lẽ đều đã từng tưởng tượng ra một ý tưởng tương tự như chiếc iPhone 2007. Song, theo đuổi được ý tưởng này lại là một câu chuyện khác, nhất là với một Apple lúc này vẫn còn quá nhỏ bé so với RIM, Nokia, Sony Ericsson hay thậm chí là Palm. Bất cứ một tên tuổi nào trong số này cũng có thể giết chết iPod một cách dễ dàng.
Lạ lùng thay, ngay cả các đối thủ cạnh tranh sừng sỏ ấy vẫn không đáng sợ bằng các tập đoàn viễn thông. Trong hàng thập kỷ, các nhà mạng đã luôn lạm dụng quyền kiểm soát hạ tầng không dây của mình để áp đặt các giới hạn vô lý lên các hãng sản xuất điện thoại. Nạn nhân điển hình là RIM, dù nổi danh với email nhưng vẫn không dám mang trình duyệt đầy đủ lên BlackBerry. Hay Nokia, ngay đến thành công cuối cùng (N95) cũng chỉ là một chiếc smartphone không khai thác hết được tiềm năng Internet.
Phần lớn những chiếc điện thoại di động của thập niên cũ vẫn được coi là những mẩu “thính” rẻ tiền, dễ thay thế để “câu” người tiêu dùng tham gia vào các bản hợp đồng thuê bao béo bở cho nhà mạng.
Steve Jobs hiểu rằng các thế lực viễn thông mới là người định hình những chiếc điện thoại di động. Họ bật đèn xanh hoặc ngăn cấm không cho các hãng sản xuất mang các tính năng mới lạ lên điện thoại, họ là kẻ quyết định giá bán tới tay người tiêu dùng. Vốn đã là kẻ độc tài thích kiểm soát mọi thứ, sẽ chẳng bao giờ có chuyện nhà sáng lập Apple để cho “một lũ bốc mùi” (cách gọi miệt thị của Jobs dành cho giới nhà mạng) được quyền “dạy” Apple phát minh ra những sản phẩm gắn mác Táo.
Năm 2003, người tiêu dùng phát cuồng vì Palm Treo, sản phẩm kết hợp điện thoại tính năng, PDA và BlackBerry. Nhu cầu rất lớn dành cho một mẫu điện thoại “hội tụ tính năng” đã quá rõ ràng. Apple cũng đã quá phụ thuộc vào iPod. Trong bối cảnh điện thoại có hỗ trợ 3G và Wi-Fi sắp sửa xuất hiện ồ ạt, giá thành bộ nhớ ngày một suy giảm và ngày càng có nhiều dịch vụ nhạc số xuất hiện trên Internet, Jobs hiểu iPod sẽ có ngày phải chết.
Mùa hè năm 2004, Steve Jobs một mặt phủ nhận với báo giới rằng Apple sẽ tham gia sản xuất điện thoại, mặt khác bắt tay cùng Motorola phát triển chiếc điện thoại gắn mác Táo đầu tiên. Ai cũng nghĩ đây sẽ là một sự kết hợp tuyệt vời: Apple có thương hiệu cuốn hút và nhiều ý tưởng độc đáo, còn Motorola vẫn đang đứng trên đỉnh cao với RAZR. Thương vụ hợp tác giữa hai bên sẽ cho phép Apple tập trung vào khía cạnh phần mềm và âm nhạc, còn Motorola (và nhà mạng Cingular) tập trung vào khía cạnh phần cứng.
Không mấy bất ngờ, Apple, Motorola và Cingular sẽ sớm mâu thuẫn với nhau về tất cả các khía cạnh của sản phẩm sắp ra mắt, từ vấn đề copy nhạc lên điện thoại, dung lượng bộ nhớ cho đến cả chuyện sắp đặt thương hiệu của từng bên trên thân máy. Khi Motorola tạo ra bản mẫu đầu tiên, cả 3 bên đều hiểu rằng đây là một thứ vật phẩm xấu xí không thể nào sánh vai với iPod hay RAZR.
Tháng 9/2005, như mọi khi, Jobs vẫn dành những lời có cánh để ra mắt ROKR. “iPod Shuffle trên điện thoại của bạn”, nhà sáng lập của Apple gọi tên chiếc Motorola ROKR. Nhưng Jobs hiểu rằng ông đang cầm trên tay một thất bại thảm hại. ROKR không thể tự tải nhạc, chỉ lưu được 100 bài hát, chậm giật toàn diện và có thể coi là ví dụ hoàn hảo về những khiếm khuyết của ngành công nghiệp di động năm 2005. Người tiêu dùng căm ghét chiếc điện thoại đầu tiên của Táo, mối quan hệ giữa Motorola và Apple chấm dứt vĩnh viễn.
Bài học cay đắng của ROKR khiến Steve Jobs hiểu rằng Apple sẽ phải tự tạo ra một chiếc điện thoại của riêng mình, không nhờ cậy đến Motorola, Sony hay bất cứ ai khác. Tháng 2/2005, ông đến gặp Sigman cùng các nhà lãnh đạo Cingular để trình bày một thông điệp xấc xược chưa từng có:
– Apple có năng lực công nghệ để tạo ra một chiếc điện thoại thực sự mang tính cách mạng, “bỏ xa các đối thủ hàng năm ánh sáng”.
– Apple sẵn sàng ký hợp đồng phân phối độc quyền cho chiếc điện thoại này với Cingular.
– Nhưng Apple cũng sẵn sàng mua hạ tầng mạng của bên khác, trở thành một nhà mạng trung gian và tự phân phối iPhone qua mô hình kinh doanh riêng.
Không phải vô cớ mà Steve Jobs lại dám gặp một nhà mạng lớn để vừa mời chào sản phẩm, vừa “ngầm” đe dọa. Sau một năm nghiên cứu, các kỹ sư phần cứng của Apple đã tạo ra được một chiếc máy tính bảng sử dụng màn hình cảm ứng. Họ thuyết phục Jobs rằng giao diện của chiếc tablet này có thể được đưa lên điện thoại. Thêm nữa, với mẫu chip ARM11 mới ra mắt, điện thoại di động sẽ được sở hữu các con chip đủ nhanh và đủ tiết kiệm pin để thực hiện đầy đủ các tính năng của iPod và PC. Cuối cùng, chi phí viễn thông đã hạ đủ thấp để Apple có thể trở thành một nhà cung cấp dịch vụ trung gian.
Sigman ngay lập tức hiểu rằng Steve Jobs đang ở thế thắng. Năm 2005, mạng điện thoại di động không còn là xa xỉ phẩm mà đã trở thành một thứ nhu yếu phẩm rẻ tiền. Không một nhà cung cấp dịch vụ nào có lợi thế đặc biệt về hạ tầng viễn thông, về giá cước nữa cả. Sigman hiểu rằng Cingular/AT&T cần phải tìm được lợi thế cạnh tranh riêng, không phải bằng một gói cước hấp dẫn mà là một chiếc điện thoại độc quyền ai ai cũng thèm muốn. Một chiếc điện thoại có thể biến các mẫu Nokia hay BlackBerry đầu bảng thành “đồ cổ”.
Ngoài Steve Jobs ra, ai có thể tạo ra cho Cingular một chiếc điện thoại như thế?
Đi kèm với chiếc điện thoại ấy sẽ là một nguồn doanh thu mới. Lợi nhuận từ các dịch vụ gọi thoại và SMS đang ngày một sụt giảm do những cuộc chạy đua phá giá không có hồi kết. Cingular và các đối thủ đang tìm cách hướng người dùng chuyển sang sử dụng điện thoại vào mục đích duyệt web thay vì nghe gọi. Với tính năng tải nhạc, video và lướt web, iPhone có thể giúp Cingular gia tăng doanh số từ Internet. Ở thời điểm này, lợi nhuận biên của dữ liệu không dây vẫn đang ở mức cao ngất ngưởng.
Thêm nữa, ai mà không muốn được đứng ngang hàng với một công ty “cool” như Apple? Thời cơ cũng chỉ có một: Jobs cũng đã nói sẽ giới thiệu ý tưởng iPhone tới bất cứ một nhà mạng nào sẵn sàng trợ giúp cho Apple.
Nhưng những gã sáng lập đến từ Thung lũng Silicon đã và sẽ luôn là một “đối tác” nguy hiểm. Trong hàng năm trời, các nhà mạng mới là đối tượng nắm giữ quyền bán nội dung cho người dùng, từ nhạc chuông cho đến ứng dụng Java. Khi Apple được quyền phát triển một hệ điều hành di động riêng, doanh thu nội dung sẽ thuộc về Táo thay vì các nhà mạng như trước đây. Cingular đứng trước nguy cơ biến hạ tầng mạng của mình thành sản phẩm “hạng hai” phục vụ cho lợi ích của Apple.
Cuối cùng, Sigman quyết định đặt cược một cách đầy táo bạo: doanh thu từ nhu cầu dữ liệu gia tăng sẽ giúp bù đắp cho các khoản tiền đã mất từ các dịch vụ giá trị gia tăng được phó mặc cho Apple. Để đi đến quyết định đó, Jobs và Sigman đã phải mất tới 1 năm trời đàm phán thương thuyết. Trong thời gian này, vị CEO của Apple cũng tìm đến nhà mạng Verizon để chào mời iPhone và bị từ chối thẳng thừng. Verizon không muốn để mất quyền kiểm soát toàn bộ các khía cạnh của thị trường viễn thông.
Trong một năm giằng co, các vấn đề kỹ thuật không cho phép Apple ngồi yên chờ đợi Cingular. Một số kỹ sư của Táo đã đề xuất sử dụng phiên bản di động của Linux, nhưng Jobs lại muốn iPhone sử dụng một hệ điều hành của riêng Apple. Đến đầu năm 2006, khi chuẩn bị hoàn thành quá trình chuyển đổi Mac OS X sang kiến trúc x86 của Intel, Apple lại phải viết thêm một phiên bản Mac OS mới với tên gọi “iPhone OS”. Một bản mẫu iPhone đầu tiên được tạo ra trên iPod, nhưng Clickwheel chỉ có thể dùng để bấm số chứ chẳng thể lướt web. Sau vài ngày đút một bản mẫu khác trong túi quần, Steve Jobs hiểu rằng màn hình điện thoại phải được làm bằng kính chống xước thay vì bằng nhựa như iPod.
Dù sao, các kỹ sư của Apple cũng đã quá quen với các vấn đề về hệ điều hành, chip xử lý hay màn hình. Thứ mà họ hoàn toàn mù tịt là các đặc tính kỹ thuật của điện thoại di động như anten, modem… Kết quả là Jobs phải bỏ ra hàng triệu USD mua lại các phòng thử nghiệm bằng robot để kiểm tra chất lượng của anten iPhone. Để đảm bảo rằng iPhone không phát xạ ở mức độ nguy hiểm, Apple phải xây dựng hàng chục mô hình đầu người có “nhân” dẻo mô phỏng độ đặc của não và tiến hành đo lường.
Rồi Apple lại mua hàng chục máy mô phỏng tần số vô tuyến trị giá hàng triệu USD để đo hiệu năng kết nối di động. Đến khi ra mắt được iPhone, Apple tiêu tốn hết 150 triệu USD cho ý tưởng của Steve Jobs.
Quá trình phát triển iPhone được bao phủ trong tấm màn bí mật. Trong nội bộ của Táo, các nhân viên bỗng dưng “biến mất” bí ẩn khi được rút khỏi bộ phận cũ và tham gia vào dự án mang tên “Purple 2” (bản mẫu “điện thoại iPod” có mã hiệu Purple 1). Toàn bộ nhân lực bị chia thành các nhóm nhỏ thay vì hoạt động tập trung như các dự án sau này. Các nhân viên của Apple đến làm việc tại Cingular còn sử dụng danh nghĩa của Infineon, đối tác cung ứng được Apple thuê sản xuất anten cho iPhone.
Thậm chí, các kỹ sư phần cứng sẽ phát triển bảng mạch cho iPhone bằng phần mềm giả lập, còn các kỹ sư phần mềm của Táo phải sử dụng các bảng mạch đựng trong hộp gỗ đóng kín.
Đến thời điểm iPhone ra mắt vào tháng 1/2007, số nhân viên Apple được tận mắt chứng kiến chiếc điện thoại cách mạng này mới chỉ dừng ở con số 30. Và bất chấp hàng năm trời làm việc cật lực của 30 con người ấy, iPhone vẫn chưa thực sự hoàn hảo: không có kết nối 3G, không quay được video, không tìm kiếm được email và thậm chí còn không có copy paste.
Tất cả những điểm yếu chết người ấy đều là vô nghĩa. Khi lên kệ vào tháng 6, hơn 1 triệu chiếc iPhone bán hết veo chỉ trong vòng 74 ngày. Người tiêu dùng phát cuồng vì trải nghiệm mượt mà, dễ sử dụng trên màn hình có chất lượng hiển thị đè bẹp cả BlackBerry lẫn Nokia. Bỗng dưng, người ta nhận ra rằng điện thoại di động có quyền đẹp, thông minh, dễ sử dụng và… đắt tiền.
Vai trò của chiếc điện thoại trong mô hình viễn thông truyền thống đã được thay đổi hoàn toàn: từ chỗ ngủ quên trên doanh thu, tất cả các đối thủ của AT&T bỗng phải chạy đua đi tìm một chiếc điện thoại cảm ứng có thể cạnh tranh trực diện với iPhone. Đáng nhớ nhất có lẽ là hành trình của Verizon: khi “câu trả lời” của nhà mạng này (và RIM) dành cho AT&T và Apple là BlackBerry Storm gặp tỷ lệ lỗi 100%, Verizon với vai trò nhà phân phối độc quyền đã phải gánh chịu khoản lỗ lên tới 500 triệu USD.
Nhưng Apple sẽ sớm có đối thủ. Chứng kiến Android ra mắt, Andy Rubin cùng Google khai tử hoàn toàn dự án Android/HTC Sooner để chuyển sang phát triển chiếc HTC Dream rất giống với iPhone. 1 năm sau, Verizon phục hận nhờ mẫu Motorola DROID 1 có doanh số 1,05 triệu chỉ trong 74 ngày lên kệ. Thành công ban đầu của G1, DROID và của các mẫu Samsung Galaxy S sau này có một phần không nhỏ thuộc về các nhà mạng đang tìm cách phá bỏ vị thế của AT&T: muốn “hút” người dùng khỏi iPhone, các nhà mạng phải có át chủ bài “học” từ iPhone, chạy Android chứ không phải là BlackBerry hay Nokia.
Chính tinh thần cạnh tranh sau này đã tạo ra động lực để các nhà sản xuất Android và Apple liên tiếp chạy đua về tính năng và cấu hình dưới sự hậu thuẫn của các nhà mạng. Bằng cách này, chiếc iPhone 2007 đã cởi trói cho ngành sản xuất điện thoại di động, cho phép các nhà sản xuất có thể thoải mái phát huy sức sáng tạo nhằm thỏa mãn mong muốn sáng tạo của họ thay vì tạo ra những “phương tiện bán cước viễn thông” như trước.
Khi phần cứng đã được cởi trói, phần mềm cũng bắt đầu lên ngôi. Tháng 2 năm 2008, Apple phát hành bộ SDK đầu tiên cho iPhone OS, và đến tháng 7/2008, iPhone App Store ra mắt. Các ứng dụng được lựa chọn làm trung tâm quảng bá cho thế giới smartphone gắn mác Táo, và chỉ trong vòng 1 năm, số lượt tải app cho iPhone OS đã lên tới 100 triệu.
Sau khi App Store và iPhone 3G ra đời, AT&T liên tục phải hứng chịu các đơn kiện do chất lượng mạng xuống cấp. Nhưng ngay cả nhà mạng số 1 nước Mỹ cũng không thể đảo chiều xu thế: ứng dụng di động giờ đã trở thành trung tâm của cuộc sống số, và các nhà cung cấp viễn thông phải nâng cấp hạ tầng để chạy theo nhu cầu dữ liệu của người dùng.
Kịch bản không ai nghĩ tới đã thành hiện thực. Ứng dụng di động, vốn luôn bị coi là “công dân hạng hai” của dịch vụ viễn thông, từ đây sẽ cất bước trở thành một thị trường màu mỡ có giá hàng tỷ USD.
Vậy là mọi thứ đã hoàn toàn thay đổi, khi mà gã khổng lồ Apple đã thống lĩnh. Các nhà mạng khác gần như bị lật đổ, nhà phát triển ứng dụng vươn lên trở thành một xu hướng mới. Chẳng còn ai nhắc tới những tên tuổi thống trị xưa cũ nữa, vì hầu hết đang hấp hối hoặc bị xóa sổ hoàn toàn. Khi những chiếc smartphone cảm ứng đa điểm đã ngập tràn trong cuộc sống, có lẽ không mấy ai nhớ được về thời kỳ của những chiếc BlackBerry, thanh kẹo Nokia, hay lưỡi dao RAZR…
