Một năm qua, VNPT đã thành lập 3 Tổng công ty và cơ bản hoàn thành tái cơ cấu, điều đã tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn ra sao thưa ông?
Khi thành lập 3 Tổng công ty thì Tập đoàn đã dịch chuyển khoảng 50% lao động với khoảng 17.000 người. Tuy việc điều chuyển số lượng người lao động lớn như vậy, nhưng sản xuất kinh doanh của VNPT vẫn ổn định. Sau khi tiến hành tái cơ cấu, người lao động trong VNPT đã có động lực làm việc và điều đó tạo ra kết quả khả quan. Năm 2015, VNPT đã đạt kết quả doanh thu tăng trưởng 7,5%, nhưng lợi nhuận tăng trưởng 20% và năng suất lao động thì tăng 15%.
Mục tiêu VNPT tái cấu trúc không phải để mọi người mất việc mà để mọi người có việc, và khi mọi người làm việc thì sẽ có thu nhập. Sau khi tái cơ cấu thì người lao động làm việc nhiều hơn, hiệu quả kinh doanh tốt hơn thì thu nhập cũng nhiều hơn. Mong muốn của chúng tôi là làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, nâng cao đời sống cho người lao động.
Ông Phạm Đức Long, Tổng Giám đốc VNPT
Nếu nhìn tổng thể trong năm qua, đâu là điểm ông hài lòng và đâu là vấn đề ông còn băn khoăn?
Phải thẳng thắn mà nói rằng khi chúng tôi tiến hành tái cấu trúc có nhiều xáo động rất lớn. Điều này thường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và tâm lý người lao động. Thế nhưng, VNPT đã vượt qua được điều đó và đáng chú ý nhất là năng suất lao động vẫn tăng.
Trong năm qua, tuy VNPT đã bước được một bước tiến dài, nhưng chúng tôi nhận thấy vẫn còn rất nhiều việc phải làm. Khi VNPT tách thành các Tổng công ty hạch toán độc lập, nhưng khác với mô hình các tập đoàn khác. Ở các tập đoàn khác họ độc lập với nhau về sản phẩm, như vậy nếu trong tập đoàn có đơn vị nào làm ăn không hiệu quả thì các công ty khác không bị ảnh hưởng chung. Nhưng ở đây, các đơn vị của VNPT độc lập trong chuỗi giá trị, không phải độc lập hạ tầng, và trong một chuỗi sản phẩm. Như vậy, nếu một đơn vị gặp vấn đề, làm ăn không hiệu quả thì sẽ ảnh hưởng đến toàn Tập đoàn chứ không chỉ một mình đơn vị đó. Mô hình như vậy đòi hỏi sự phối hợp giữa các đơn vị để đưa đến chất lượng tốt nhất cho khách hàng, đó là điều VNPT vẫn cần phải hoàn thiện. Tôi ví dụ trên cùng một địa bàn, để phục vụ khách hàng thì hiện nay có lực lượng kinh doanh chuyên bán hàng, một bộ phận kỹ thuật chuyên lắp đặt hỗ trợ khách hàng, nhưng làm thế nào để 2 bộ phận đó liên kêt chặt chẽ với nhau. Như vậy, VNPT sẽ phải xây dựng các hệ thống, quy trình để phối hợp chặt chẽ và cơ chế kinh tế để tạo động lực và điều chỉnh hành vi phối hợp. Các đơn vị trên cùng một địa bàn của VNPT đều phải nhìn vào mục tiêu duy nhất là khách hàng.
VNPT sẽ phải hoàn thiện cơ chế, thể chế như thế thì mới hoàn thiện được mô hình tái cơ cấu. Mô hình tổ chức giống như phần cứng của hệ thống, còn cơ chế giống như phần mềm gắn kết phần cứng. Và điều nữa tôi muốn nói là VNPT cần con người để vận hành cơ chế, mô hình đó. Như vậy đội ngũ lãnh đạo VNPT phải tiếp tục được hoàn thiện, tổ chức đào tạo kỹ năng quản trị các hệ thống theo quy chuẩn quốc tế để VNPT vận hành tốt.
Trước đây, ông có nói là VNPT sẽ có cơ chế đánh giá người lao động, người quản lý bằng các chỉ tiêu để có sự sắp xếp, điều chuyển cho phù hợp, tạo động lực cho cả bộ máy phát triển. Vậy đến thời điểm này cơ chế này đã vận hành thế nào thưa ông?
VNPT áp dụng thử nghiệm mô hình quản trị cân bằng BSC (tìm kiểu khái niệm BSC là gì?) từ cuối năm 2014, và chính thức đưa vào vận hành năm 2015. Tuy nhiên, mô hình quản trị hiện đại như thế không phải ngay một lúc có thể vận hành hiệu quả vì ở đây bản chất BSC cân bằng điểm thì chỉ số KPI phải đến được từng người lao động. VNPT đã sử dụng các chỉ tiêu này để làm thước đo đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ cho từng người lao động và lãnh đạo các đơn vị. Chúng tôi có lấy một điểm chuẩn, và đơn vị nào dưới điểm chuẩn một khoảng nhất định thì người đứng đầu bị đánh giá là không hoàn thành nhiêm vụ. Có 2 trạng thái hoàn thành nhiêm vụ, một trạng thái là dưới định mức một khoảng vừa phải thì người đứng đầu bị nhắc nhở, và năm tiếp theo mà vẫn không vượt qua được mức hoàn thành nhiệm vụ thì sẽ xem xét luân chuyển, miễn nhiệm tùy vào khả năng sắp xếp của Tập đoàn. Trường hợp thứ hai là khi đơn vị có chỉ số ở mức hoàn thành nhiệm vụ ở mức xa thì người đứng đầu sẽ bị miễn nhiệm, điều chuyển đi vị trí công tác khác tùy theo khả năng của Tập đoàn. Năm nay phải đến tháng 3 Tập đoàn mới có số liệu chính thức nhưng Tập đoàn cũng có 5 người đứng đầu ở 5 đơn vị không hoàn thành nhiệm vụ.
Trong năm qua, VNPT cũng tuyên bố đưa ra chiến lược sẽ nhắm mạnh đến lĩnh vực CNTT và trở thành nhà cung cấp dịch vụ tích hợp viễn thông và CNTT chứ không chỉ dịch vụ viễn thông truyền thống, vậy kết quả đến thời điểm này như thế nào thưa ông?
Năm qua, VNPT đã tập trung vào việc tích hợp viễn thông và CNTT và triển khai dịch vụ CNTT theo chỉ đạo của Chính phủ đặc biệt là Nghị quyết 36a có nhắc đến rất mạnh việc ứng dụng CNTT cho Chính phủ điện tử. Một lợi thế của VNPT để triển khai là gắn kết mạng lưới rộng đến tận xã và hộ gia đình nên khi cung cấp các dịch vụ công sẽ đến tận xã, phường chứ không chỉ là các trung tâm lớn.
Hiện nay chúng tôi đang tập trung vào những ứng dụng CNTT gắn liền với đời sống người dân, với chính quyền, ví dụ như hệ sinh thái ngành Giáo dục VNPT đã làm hơn 9.000 trường với 3 triệu học sinh và hơn 1 triệu sổ liên lạc điện tử. Hoặc VNPT có triển khai cho ngành y tế, trong năm vừa rồi VNPT cũng đã làm được 3.000 cơ sở y tế các cấp, các tuyến. VNPT cũng triển khai rất nhiều ứng dụng CNTT trong Chính phủ điện tử, ví dụ như Cổng thông tin điện tử, hay hệ thống văn bản liên thông 4 cấp đến cấp xã, các dịch vụ công một cửa. Hiện nay VNPT đã ký kết hợp tác với 42 tỉnh, thành phố và một số bộ ngành để triển khai các dịch vụ này. Tại các địa phương, VNPT triển khai theo nhu cầu thực tế chứ không làm tất cả. Ví dụ như những gì các tỉnh đã có thì VNPT không làm, cái gì các tỉnh chưa tốt thì VNPT làm.
Vậy VNPT có đặt ra mục tiêu mảng CNTT có tỷ trọng như thế nào trong tổng doanh thu?
Về tỷ trọng CNTT thì VNPT có đặt mục tiêu trong kế hoạch từ năm 2016 đến năm 2020 sẽ có doanh thu chiếm 30%. Như hiện nay chúng ta thấy CNTT được Nhà nước, Chính phủ khuyến khích thuê dịch vụ CNTT. Vậy với cách làm như thế thì doanh thu CNTT sẽ trở thành dịch vụ, chứ không phải như trước đây là làm dự án. Dự án khi kết thúc thì kết thúc, trong khi dịch vụ thuê thì sẽ kéo dài. Ví dụ VNPT cung cấp giải pháp cho y tế thì dịch vụ này kéo dài và chỉ cần đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất.
Năm 2015 là năm mà VNPT tập trung mạnh vào xây dựng hạ tầng thị trường di động với mục tiêu trở thành mạng di động có vùng phủ 3G rộng nhất. Vậy đến thời điểm này mục tiêu đó đã thực hiện đến đâu thưa ông? VNPT còn đầu tư 2G nữa không?
VNPT năm qua triển khai khoảng 11.000 trạm di động 3G, là đơn vị thành công nhất về triển khai 3G trên băng tần 900 MHz. VNPT có lợi thế trong việc tối ưu băng tần 900 MHz để triển khai 3G và chúng tôi triển khai các trạm thu phát sóng 3G trên băng tần này sẽ có vùng phủ sóng rộng hơn so với các nhà mạng khác. Vì thế khi VNPT triển khai 11.000 trạm 3G thì vùng phủ sóng tương đương 30.000 trạm trên băng tần mà Bộ TT&TT cấp trước đó. Trong năm 2015, VNPT đã triển khai lắp đặt trạm 3G không chỉ ở các đô thị lớn như TP.HCM và Hà Nội mà triển khai rất mạnh ở các vùng sâu, vùng xa.
Hiện nay VNPT không đầu tư 2G nữa vì khi đầu tư 3G thì chúng tôi đầu tư trạm 3G đã tích hợp cả 2G. Vì vậy, khi triển khai các trạm 3G như thế thì chất lượng vùng phủ 2G cũng sẽ tăng rất mạnh. Về cơ bản đến cuối năm 2015, VNPT đã cơ bản hoàn thành vùng phủ 2G và 3G, có chăng nếu đầu tư thêm chỉ là tối ưu để lấp điểm đen. Chúng tôi có thể khẳng định, đến thời điểm này VNPT có vùng phủ sóng 3G rộng nhất.
Sau khi VNPT tăng cường vùng phủ sóng 3G thì đã tác động tốt đến phát triển thuê bao của mạng VinaPhone. Đây là năm đầu tiên mà thuê bao VinaPhone tăng mạnh nhất, lên đến trên 3,2 triệu thuê bao thực vì nhờ có vùng phủ 3G. Đi kèm với tăng trưởng thuê bao doanh thu của thuê bao di động tăng 9,4%.
Sắp tới VNPT sẽ triển khai thử nghiệm 4G, vậy Tập đoàn đã có lộ trình nào nếu được cấp phép?
VNPT luôn trong trạng thái sẵn sàng, tuy nhiên vấn đề khi nào triển khai 4G thì phụ thuộc vào thị trường. Thị trường ở đây phụ thuộc vào nhu cầu khách hàng, khả năng của các công ty đầu cuối và động thái của các nhà cung cấp dịch vụ khác. VNPT sẽ quyết định dựa trên điều đó để triển khai như thế nào cho hiệu quả. Nếu triển khai quá sớm khi mà nhu cầu chưa cao, số lượng thiết bị đầu cuối chưa nhiều và áp lực từ các đối thủ chưa cao thì e rằng không hiệu quả. Một điều nữa là các ứng dụng, vì suy cho cùng 3G vẫn chưa đạt chuẩn 3G, chúng ta vẫn có thể tăng băng thông để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Đối thủ có bình luận là VNPT khi có vùng phủ tốt rồi thì “tấn công vào thị trường một cách hung hãn”. Ông nghĩ gì về điều đó?
Cười. Không hẳn như thế mà cơ bản là từ trước đến giờ VNPT ngủ quên. Vì vậy, các đối thủ thì đi vào thị trường như “vườn không nhà trống”, hoặc chỉ chống trả yếu ớt. Nhưng bây giờ sau khi tái cơ cấu VNPT mới thực sự là một người làm kinh doanh, nhưng chưa đến mức hung hãn đâu vì còn rất nhiều điều phải đáp ứng.
Bộ TT&TT cũng vài lần khuyến nghị VNPT thành lập Tổng công ty công nghiệp để làm chủ công nghệ, tăng dịch vụ cho khách hàng và tăng sức cạnh tranh. Theo ông điều này sẽ phải tiến hành như thế nào?
Trước đây khi VNPT đi cung cấp mạng lưới, thì VNPT phải mua 100% thiết bị hệ thống, cáp, đầu cuối, nguyên vật liệu… Nhưng trong năm vừa qua toàn bộ 100% mạng cáp quang đã được cung cấp bởi các sản phẩm của VNPT. Về phần thiết bị đầu cuối, modem quang, VNPT đã tự sản xuất được 50%. Theo tôi đó là một kết quả mà trước đó ít người dám nghĩ đến. Thứ nhất nó vừa phục vụ cho VNPT nhưng cũng nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học công nghệ. Tôi nghĩ VNPT phải vươn lên nữa để sản xuất không chỉ cho VNPT mà còn cho cả các đối tác khác. Nếu chúng ta làm chủ được công nghệ thì sẽ làm chủ được an toàn, an ninh thông tin. Hơn nữa chúng ta còn có thể vươn ra quốc tế. Nếu đi ra nước ngoài thì tại sao chúng ta không đi bằng 2 chân, đó là vừa cung cấp dịch vụ vừa cung cấp thiết bị chuyển giao công nghệ. Điều này không chỉ riêng VNPT mà cần cho cả nền viễn thông Việt Nam. Như hiện nay đang có xu hướng IoT thì nhu cầu sản xuất thiết bị đầu cuối thông minh để kết nối rất nhiều. Như vậy thị trường vô cùng lớn và VNPT sẽ chủ động khai thác thị trường này.
Chiếc ghế Tổng giám đốc VNPT luôn là ghế nóng. Cảm giác của ông ngày đầu tiên ngồi vào vị trí này và cảm giác bây giờ thế nào?
Thực sự cảm giác của tôi khá đa chiều, đan xen. Nhưng nhiệt huyết không thay đổi bởi tôi luôn mang khát vọng mong muốn được thay đổi, mong muốn hệ thống cộng hưởng, vận hành tốt để VNPT phát triển. Điều đó nói lên rằng công việc tái cơ cấu vẫn còn nhiều thứ phải làm, nhưng cảm giác sau một năm nhìn lại đội ngũ, nhìn lại kết quả sản xuất kinh doanh, mình cảm thấy đã cùng anh em làm được khá nhiều việc và cảm thấy những gì mình đã làm mang lại giá trị cho VNPT.
Trong năm vừa qua, VNPT đã có nhiều thay đổi. Vậy khát vọng của VNPT như thế nào trong thị trường này?
VNPT có khát vọng trở lại là nhà cung cấp dịch vụ CNTT viễn thông số 1 ở Việt Nam. Số 1 ở đây có nhiều cái: số 1 trong lòng khách hàng, số 1 về quản trị, từng bước tiến tới số 1 về doanh thu, lợi nhuận và thị phần. Có rất nhiều dịch vụ, có thể chúng ta không số 1 về lĩnh vực này thì lại số 1 về lĩnh vực khác. VNPT vì thế cần khai phá ra nhiều dịch vụ mới, sản phẩm mới để chiếm thị phần số 1.
Trân trọng cảm ơn ông!
